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鉛筆の芯が接続されて汚れています

私が小学校4年生の時だったと思います。ある日、誤って手に鉛筆の芯を刺してしまいました。そのまま放置しておくと、鉛筆の芯が心に刺さった死んでしまうかもしれないと思ったのですが、痛かったので、傷が完治されるまで待つことにしました。そのまま放ってしまったところ、鉛筆の芯が打ち込まれたのは、斑点になってしまいました。今もその汚れは残っています。
顔のいぼで悩んでいる人々は疣の除去手術をお勧めします。イボ除去手術は、レーザーできれいに疣を持ってうかがうことができるため、顔の目立つ部分に点のある人は、コンプレックスを持ってうかがうことができると考えています。イボの除去手術は短時間で終わることが多いので、手術のため入院することはできません。
　開発や製造、販売拠点を設けるなど、早くから他産業に先がけて海外展開を推し進めていた日本の製造業。近年は円高の影響による輸出不振などで多くの企業が大打撃を被り、我慢のときが続いているものの、新たな売り上げの源泉を求め、依然として海外に視点を向けている。【伏見学，ITmedia】

　海外景況がビジネスを大きく左右する製造業において、合繊メーカー大手の東レは、繊維を中心とする海外事業が好調。2011年3月期の連結営業利益予想を830億円から960億円に上方修正した。需要増加に伴う海外生産も進んでおり、例えば、薄型ディスプレイ向けのフィルムは約8割、炭素繊維は7割の海外生産比率を誇る。2月3日に発表した長期経営ビジョンでは、各事業セグメントにおいてグローバル展開を促進し、中国や韓国をはじめとする成長国・地域の売上高比率を現状の34％から50％に高めることを打ち出した。

　言うまでもなく、事業のグローバル展開は一朝一夕できるわけではない。古くから東レでは海外拠点あるいは海外ビジネス部門に多くの人材を送り込んでいた。その一人が、現在、物流部門を率いる橘真一部長だ。

　これまでの橘氏のキャリアを振り返ると、海外事業なくして語れないことが容易に分かるだろう。入社以来在籍していたフィルム事業部門フィルム販売部から、1991年12月に同フィルム貿易部に異動したのを皮切りに、トーレ・プラスチックス・アメリカ社、樹脂事業部門エンジニアリングプラスチック事業第2部（韓国合弁事業担当）、トーレ・レジン・アメリカ社と、いくつもの海外ビジネス部門、海外子会社を渡り歩いた。さぞかし海外志向が強かったのではないかと推測するも、意外なことに「20年前の当時はできることなら海外にかかわる仕事は避けようとしていた」と橘氏は笑う。

●押し寄せる国際化の波にのまれる

　橘氏が東レに入社したのは1979年。冬の多汗症の終焉第2次オイルショック後の厳しい就職戦線を勝ち抜き、東レのほか、生命保険会社、証券会社の3社から内定を得た。東レに決めた理由として、「製造業は日本の基幹産業であり、今後もビジネスの起点になるはずだと考えていた」と橘氏は述べる。

　入社して約12年間、フィルム販売部で国内営業に従事していた。ちょうどそのころの日本は、製造業が次々とグローバル展開を始めており、東レ自身も生産工場を作るなど海外にシフトしていた。部門の異動もなく国内営業一筋だった橘氏は、ある日、上長から転勤希望届の提出を求められる。それに対して、樹脂部門の国内営業を希望するとともに、最後の一文に「私は英語が得意ではないため、貿易部と海外勤務はできれば希望しない」と添えた。すると数ケ月後、フィルム貿易部に異動になった。さらに3年後には米国駐在を命じられた。

「自らの希望にはまるで沿わない結果となった。裏を返せば、それほどにまで日本の産業構造が変化し、グローバル展開が急拡大した時期で、東レの業態も大きく変わろうとしていたのだ」（橘氏）

　橘氏のその後の歩みは先述した通りだ。東レとしても海外ビジネスを一度経験した人材は、現地の生活や業務の慣れなどを考えると、その後も海外事業領域に配置した方が効率が良いという思いがあったのだろう。

●突然の異動命令、物流部へ

　海外ビジネスの経験を積んだ橘氏は、2000年12月にトーレ・レジン・アメリカ社の社長に就任。その後も海外に軸足を置いてキャリアを築いていくかに思われた。ところが、2006年4月、突如日本への帰国を命じられ、購買物流部門の物流部長に。「入社して26年間、営業一筋だった人間が物流部に異動するというのは、東レの長い歴史の中でも初めての出来事だった」と橘氏は振り返る。

　今でこそ東レの物流部門といえば、製品および原料の輸出入における地方港の活用や共同輸送の実施によって、輸送費を数億円、二酸化炭素（CO2）排出量を数万トン削減するなどして社内外から注目を集めているが、橘氏が異動した当時は、「社内でも日の目が当たらず、どちらかといえば雰囲気の暗い部だった」という。そこに改革のメスを入れたのが橘氏であり、2007年度には東レの創業以来初となる物流部単独での社長賞を受賞した。

●日が当たらず暗い存在だった

　では果たして、橘氏はどのような改革を行ったのか。何よりも率先して取り組んだのが、物流部門全体の暗いムードを明るくすることだった。東レでは、これまで橘氏が席を置いていた営業部や研究・技術開発セクションなどが花形部門であるのに対し、物流部門はあくまで裏方として、社内では目立たないステータスの低い存在だった。多くの物流部員はそうした部門で長年働いていたため、自然と表情や性格が暗くなってしまっていたという。寒すぎる!ヒアルロン酸で注入？が大幅に改善特に橘氏は米国帰りということもあって、そのギャップの大きさに驚くとともに、何としてでもこの部の風土を変えなくてはならないと心に強く誓った。

　異動して間もなく、物流部門のメンバー全員を前にして、橘氏は「今年は物流部の社内外のステータスを上げるために、私は全力を尽くす」と宣言した。

　社外活動においては、2006年に日本化学繊維協会 物流専門委員会で委員長を務めるとともに、日本経団連の運輸・流通委員会物流部会メンバーに加わった。自らが広告塔になり、東レ・物流部門の取り組みを積極的にアピールした。そうした活動が功を奏し、2007年からは国土交通政策研究所のアドバイザーにも就任している。

●笑顔みなぎる物流部

　社内においては、部門の雰囲気を一新するため、「笑顔みなぎる物流部」を標語に掲げた。「笑顔のない職場では良い仕事はできない。とにかく笑顔が重要だということを部下に繰り返した」と橘氏は話す。

　その徹底ぶりはすさまじいものがある。定例の管理職会議において課長および課長代理に、耳にたこができるほど毎月言い続けたほか、管理職の人事評価にも「部下の笑顔の質と数」を組み込んだ。

　物流部では年に2回、橘氏と4人の課長が目標管理のすり合わせを行っているのだが、100点満点のうち課長自身の直接的な仕事ぶりに対する評価は50点しか配分しない。残りのうち、25点は部下の笑顔で評価する。最も良い課が25点、2番目が20点、3番目が15点、4番目が10点となる。別の25点分は部下を育て、部下を伸ばした課長を順に評価する。人事評価にかかわることなので課長も必死に取り組み、率先して笑顔を意識した課の運営をするようになり、その結果、おのずと課内で笑顔が飛び出すようになり、以前とは打って変わって部全体の雰囲気が明るくなったのである。

「リーダーのやる気があれば、たった1年で組織は大きく変わる。やるかやらぬか、それだけだ」（橘氏）

●矢面に立ち、部下を守る

　何事にもチャレンジできる風土も醸成した。これまでの物流部は営業の指示で材料や製品を動かすという待ちの姿勢だった。思い切って物流の仕組みを変えようとしても、失敗すると営業や上司から叱責されるため、リスクを回避して今までと同じような仕事のやり方を続けていた。

　しかし、仕事のやり方を変えなければ物流コストは下がらず、環境物流も実現できない。例えば、輸送コストを500万円下げるのであれば、現状のやり方を少しいじるだけで実現できるかもしれないが、仮に5000万円のコストダウンとなると、現状の延長線上で物事を考えていても無駄で、新しい発想が不可欠である。人の手による痩身のHow to「何もしない、何も変えない組織は21世紀では通用しない。1度や2度の失敗を恐れずにチャレンジしよう」と橘氏は部門のメンバーを力強く後押しするとともに、これこそ管理職の役目だと、部下が思い切って力を発揮できるフィールド作りを目指した。

　新しいことに挑戦すれば、多少の失敗やミスはつきものだ。例えば、輸送の遅延を見つけて営業が物流部にもの凄い剣幕で怒鳴り込んできた時に、矢面に立つのが営業出身の橘氏である。営業に対して「物流部員は決して手を抜いているわけではない。私の部下は一生懸命取り組んでいるのだから、できるだけ早くミスをゼロにするよう努力するから目くじらを立てて怒らないで欲しい」と営業課長を諭した。上司は部下を守ることが大事であり、営業や生産、顧客から物流部へのクレームで揉めたときは、担当課長に代わり部長自らが盾になるという姿勢で臨んでいると橘氏は述べている。

　加えて、仕事の失敗やミスは隠さず、必ず上長に報告するような文化を目指した。「炎上してからでは消火のしようがない。絶対に怒らないから、悪いニュースはとにかく煙の段階で知らせてくれ」と繰り返し部下に言い続けた。

●叱るな、褒めろ

　こうした組織改革の中で、橘氏が核としていたのが「褒める」ことだ。例えば、物流の仕組みを変えて何万トンものCO2削減を実現した部員だけでなく、たとえ些細なことでも部員が成果を出せば大いに褒めた。

　褒めるというこの動作、実は橘氏は決して昔から身に付けていたわけではない。かつて国内営業でバリバリ働いていたころは、部下を叱り飛ばしたり、怒鳴りつけたりする軍曹型のマネジメントを貫いていた。それを一変させたのが米国駐在での経験だった。

　赴任してすぐに直面したのは、米国人には叱りつけて動かすようなマネジメントは通用しないということだった。「米国では幼いころから褒めて育てるという文化が根付いている。米国人社員を戦力にしたいならば、褒めてやる気を出させることが最良だと知った」と橘氏は説明する。

　「他人から褒められて嬉しいのは米国人も日本人も同じ」――。褒めて人を育て、長所を伸ばすという米国流の文化は、橘氏のマネジメントスタイルに大きな影響を与えた。加えて、ちょうど同時期に米国で勤務していたソニーの役員から受けた助言、すなわち、米国人との仕事においては、決して「諦めないこと」「言い続けること」「怒らないこと」だというアドバイスも大いに役立ったという。兵庫の脂肪吸引を使ってみた

●“動”と“静”のリーダーシップ

　橘氏にとってリーダーシップとは何か。リーダーの資質について、橘氏は「ビジョン作成能力」「先見力」「改革力・変革力」「実行力・実現力」「人材育成力」「組織や人間を巻き込む力」「周囲を明るくする笑顔力」を挙げる。これらの多くは米国勤務時代に身に付けたものであり、マネジメントやリーダーシップの原点は米国での経験なくして語れないという。

　こうしたキーワードからも分かるように、リーダーというと、自ら先頭に立って社員をぐいぐいけん引していく変革者という印象が強い。実際、橘氏もこのようなパワフルで目立つタイプのリーダーといえよう。ところが、橘氏は「世の中には、私のような“動”のリーダーシップだけでなく、“静”のリーダーシップというものもある」と説明する。

　静のリーダーシップとは何か。「おとなしく派手さはないが、人望が厚い人物」と、橘氏は具体的なエピソードを紹介してくれた。

　米国時代に橘氏の部下だった技術担当のT課長は、決して派手な存在ではなかったが、米国人の社員たちにものすごく人望があった。それは何故か。T課長は、社員から頼まれたことを素早く丁寧に対応したり、どんな無理難題でも嫌な顔ひとつせずにサポートしてあげたりした。そのように、誠実に、誠意を持って仕事をすることで、営業部やカスタマーサービス部の米国人などから信頼を得たのだった。そのT課長が異動で日本に帰国するとき、多くの米国人社員が涙を流して悲しんだ。物静かな人物だったが、非常に高いリーダーシップの持ち主だと橘氏は評価した。

「どんどん前に出ていくことだけがリーダーシップではない。たとえ控えめでも、人望があり、メンバーとの信頼関係を築き、何事にも誠実に対応することもリーダーシップなのだ」（橘氏）

　企業にはさまざまなパターンの社員がいて、それぞれに得意分野がある。マネジメントにおいて重要なのは、そうした社員の特性を見極め、きちんと評価してあげるスキルがあるかどうかである。かくいう橘氏も、国内営業時代は自分に似たタイプの部下を重用しがちで、リーダーシップがあるように評価していたこともあったという。しかしその後、さまざまな部門でいろいろなタイプの部下と仕事をする中で、多様性を認め、リーダーシップに対する考え方が変わっていったのである。

　目立つ人間だけがリーダーではない――。富士山を静岡県側の「表富士」から登る人の方が目立つのだが、山梨県側の「裏富士」から登る人もいる。その他妊娠したいを強化山頂までのルートはいくつもあり、リーダーにもいろいろなタイプがいて良いのだ。大学時代にワンダーフォーゲル部でならした橘氏は、趣味の山登りに例えて説明する。

「一概に能力のあるなしで部下を判断するのではなく、各人のリーダーシップを認めて伸ばしてあげる上司でなければいけない。金太郎飴のように同じリーダーがそろうよりも、まったく異なるリーダーがいて、彼らを育てる方がより強い組織になるのだ」（橘氏）